Вы хотите уволить сотрудника? Подождите секунду.

04.09.2013

Вы хотите уволить сотрудника? Подождите секунду.

Тот факт, что сотрудник не оправдывает ваших ожиданий, может быть не его проблемой, а вашей. Каждый раз, когда возникает соблазн выгнать кого-то, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы глянуть в зеркало и чему-то научиться. Ведь как-то же случилось, что вы либо наняли на работу, либо повысили в должности того, кто не смог оправдать ваших ожиданий. И вам следует спросить себя: как же это случилось, и как избежать этого в следующий раз?

Перевод с английского языка

Вот несколько вопросов, которые должен задать себе работодатель, прежде чем уволить сотрудника.

1. Знает ли сотрудник о своих обязанностях?
Это первый вопрос, который надо задать, когда сотрудник не оправдывает ожиданий. Так считает Гэри Брэдт, живущий в г. Гринсборо, штат Новая Каролина, ответственный консультант и автор книги «Кольцо в куче щебня. Покопайся в изменениях и найди следующую золотую возможность» (The Ring in the Rubble: Dig Through Change and Find Your Next Golden Opportunity), издательство Мак Гро-Хилл, 2007г. Руководители считают, что они очень четко сформулировали, чего они ждут от работника, хотя на самом деле это не так. «Просто сказать кому-то, что он должен делать, недостаточно. Единственный способ, при котором вы можете быть уверены, что работник знает, чего вы от него ждете, это когда он своими словами четко сформулирует, каких результатов от него ожидают, и как они будут измеряться», – утверждает он. – «Часто проблема кроется именно в этом, так что не забудьте поставить галочку напротив этого пункта, прежде чем переходить к следующему».

2. Есть ли у работника навыки и инструменты для выполнения работы?
Возможно, ваш сотрудник знает, чего от него ждут, но ему не хватает навыков для выполнения работы. В этом случае убедитесь, что вы обеспечили его необходимыми инструментами и обучением (навыкам межличностного общения или техническим умениям), чтобы помочь ему выполнить работу, – заявляет Брэдт. Если время или бюджет не позволяет вам обеспечить такое обучение, удостоверьтесь, что вы заранее провели тщательную работу для того, чтобы умения и способности человека соответствовали требованиям данной работы. «Просить человека выполнить работу, для которой ему не хватает необходимых инструментов – это признак плохого руководства» – добавляет он.

3. Не в мотивации ли тут дело, и можно ли это исправить?
Обеспечить обучение, чтобы помочь сотруднику улучшить работу – задача вполне посильная, но когда работник уже совсем «сдулся», там, возможно, уже бесполезно что-то исправлять. «Даже самое лучшее обучение не может исправить равнодушного, сотрудника, у которого отсутствует мотивация» – утверждает Эрик Честер, специалист по мотивации персонала из г. Голден, штат Колорадо и автор работы «Возрождение этики труда. Инстуркции для руководителя по тому, как заставить персонал не работать «от сих до сих», а ощутить гордость за свой труд» (Reviving Work Ethic: A Leader’s Guide to Ending Entitlement and Restoring Pride in the Emerging Workforce), Издательство Гринлиф Бук Груп Пресс, 2012г. «Так что прежде, чем увольнять работников, нужно понять, можно ли исправить ситуацию».

4. Существует ли проблема в процессе найма на работу?
Иногда мы упрекаем человека, когда следует всмотреться в процесс, – утверждает Дэвид Голдсмит, эксперт по руководству и управлению из г. Манлиус, штат Нью-Йорк, автор работы «Платят за умение размышлять: Набор инструментов руководителя для определения будущего заново» (Paid to Think: A Leader's Toolkit for Redefining Your Futurе, издательство БенБелла Букс, 2012г.). Он предлагает пристальнее взглянуть на практику найма на работу, переосмыслить практику отбора кандидатов на основе талантов и умений, а не должностей, рассматривая прошлые достижения независимо от текущих обстоятельств и улучшая методику отбора, чтобы найти самые достойные кандидатуры.

5. Насколько хорошо проходит адаптация новых сотрудников в моей организации?
Когда вы приводите в организацию новых людей, помогаете ли вы им сориентироваться в культуре организации и способе ведения работы или ожидаете, что они разберутся в этом самостоятельно? Сообщаете ли вы им, к кому можно обратиться с вопросами или даете им описание процедуры, которой они должны следовать, если не уверены, в том, что делать? «Вы можете сберечь время и деньги, оказывая новичкам поддержку, в которой они нуждаются, чтобы работать успешно и продуктивно с первого дня и не тратить понапрасну время и силы, пытаясь разобраться в том, как здесь организована работа», – утверждает Брэдт.

6. Не завышены ли мои ожидания?
Перед наймом работника, которого вы сейчас хотите уволить, у вас были какие-то ожидания. Были ли они реалистичными? Не ждали ли вы от нанимаемого работника, что он будет вашим клоном? «Возможно, вы поставили планку так высоко, что никто не мог бы ее перепрыгнуть, и теперь ваши действия продиктованы досадой», – говорит Честер. Он предлагает вспомнить о первоначальных ожиданиях. Напомните себе, что и тот работник, которого вы возьмете взамен увольняемого, тоже не будет вашим повторением.

7. Обеспечил ли я обратную связь работнику о его работе на основе его конкретного поведения?
Сказать работнику о том, как он может улучшить свою работу, – непростая задача для многих начальников. Однако без надлежащей конкретной обратной связи на предмет того, что срабатывает, а что нет, улучшения маловероятны. «Представьте себе, например, что вы бьете по мячу на поле для гольфа, чтобы улучшить замах, но при этом понятия не имеете, куда улетает каждый мяч. Как вы сможете улучшить свой замах»? – говорит Брэдт. Сотрудникам нужна конкретная обратная связь, формируемая на основе их поведения, чтобы они могли улучшить свою работу, и именно вы должны ее обеспечить.

8. Поощряю ли я правильное поведение?
Некоторые компании утверждают, что они хотят командной работы, но при этом поощряют тех, кто вносит свой индивидуальный вклад. Другие утверждают, что хотят свести к минимуму конкуренцию внутри компании, но при этом устанавливают системы поощрений, типа путешествий или призов, которые именно ее и насаждают. «Если вы не получаете от сотрудников того поведения, к которому вы стремитесь, задумайтесь над своей системой оплаты и поощрений, чтобы убедиться, что она мотивирует именно то поведение, к которому, по вашему, вы стремитесь» – говорит Брэдт. Те сотрудники, от которых вы хотите избавиться, возможно, делают лишь то, что поощряет в них ваша система.

9. Не слишком ли я отстранился от проекта в процессе его выполнения?
Голдсмит советует руководителям постоянно быть в курсе и быть доступным для работников в течение всего процесса или проекта. «Это не значит, что руководители должны «стоять у людей над душой», но их физическое, виртуальное или техническое присутствие необходимо». – утверждает он. И если они не доступны круглосуточно, то должна существовать возможность с ними связаться через определенные промежутки времени в ходе процесса, чтобы сотрудники могли задать вопросы, получить указания и поддержку, необходимую, чтобы проект осуществлялся в запланированном порядке. Без такого руководства сотрудник может быть обречен на неудачу.

10. Может ли этот работник преуспеть в другой должности?
«Представьте себе Пейтона Мэннинга, которого попросили играть в защите или Мика Джаггера, которого попросили спеть в опере», – предлагает Честер. – «Они занимались бы своей работой, только играли бы не свою роль». «Может быть из неудачного помощника зубного врача получился бы отличный секретарь, который ведет запись на прием. Или возможно, тот парень, который никак не может завершить сделку по продаже, обладает невероятным талантом написания рекламных объявлений в интернете. Прежде, чем кого-то уволить, спросите себя, ту ли роль вы подобрали этому работнику, в которой он может лучше всего проявить себя».

Читать дальше: http://www.entrepreneur.com/article/227817


 

Перевод выполнен специалистами бюро переводов iTrex. Разрешается свободное использование данной информации в некоммерческих целях.

Другие интересные статьи и инфографики:

Подписаться на наши новости